Bezpieczeństwo psychologiczne na uczelni

Uczelnia jest miejscem poszukiwania wiedzy, krytycznego myślenia i wymiany poglądów, a zarazem organizacją o wyraźnej strukturze hierarchicznej. Rektorzy, dziekani, kierownicy jednostek, nauczyciele akademiccy, doktoranci oraz pracownicy administracyjni mają różne zakresy władzy, odpowiedzialności i dostępu do zasobów. Hierarchia jest potrzebna do koordynowania złożonej instytucji, lecz może utrudniać swobodne zgłaszanie problemów. Gdy pracownik obawia się ośmieszenia, pogorszenia relacji, etykiety „osoby konfliktowej” albo konsekwencji zawodowych, może przemilczeć błąd, ryzyko, przeciążenie czy odmienną opinię. Cisza nie zawsze oznacza więc zgodę i dobrą współpracę. Czasem jest przejawem rezygnacji lub lęku.

Bezpieczeństwo psychologiczne, zdefiniowane przez Amy Edmondson, to podzielane przez członków zespołu przekonanie, że można podejmować ryzyko interpersonalne: zadawać pytania, przyznawać się do błędów, prosić o pomoc, zgłaszać wątpliwości i proponować zmiany bez obawy przed oceną, odrzuceniem lub odwetem. Badania wskazują, że sprzyja ono uczeniu się zespołowemu, dzieleniu się wiedzą, zgłaszaniu problemów i doskonaleniu sposobu pracy¹. Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza braku wymagań, unikania odpowiedzialności ani ochrony przed każdą krytyką. Nie polega też na tym, że wszyscy muszą się zgadzać. W dojrzałym zespole można jednocześnie stawiać wysokie standardy i tworzyć warunki do otwartego mówienia o trudnościach. Jego prostym sprawdzianem jest pytanie: „Czy mogę powiedzieć coś ważnego, trudnego lub niepopularnego, nie ryzykując, że zostanę za to oceniony lub ukarany?”.

Na uczelni może to oznaczać możliwość powiedzenia: „Nie rozumiem tej decyzji”, „W tym terminie nie wykonam zadania z należytą jakością”, „W procedurze widzę ryzyko błędu” lub „Potrzebuję pomocy”. Takie komunikaty nie podważają autorytetu przełożonych. Dostarczają informacji potrzebnych do bezpiecznego i skutecznego funkcjonowania instytucji.

Praca akademicka i administracyjna opiera się na współzależności. Jakość dydaktyki, badań, obsługi studentów i procesów administracyjnych zależy od terminowej wymiany informacji pomiędzy osobami zajmującymi różne stanowiska. Badania² pokazały, że otwarta i włączająca postawa lidera może ułatwiać pracownikom zabieranie głosu, nawet w środowisku o wyraźnej strukturze hierarchicznej. Przełożony wspiera bezpieczeństwo wtedy, gdy aktywnie zaprasza pracowników do udziału we współtworzeniu rozwiązań dotyczących ich pracy, okazuje uznanie dla ich wkładu i traktuje ich wiedzę jako istotną, niezależnie od stanowiska, które zajmują.

Samo zapewnienie: „Moje drzwi są zawsze otwarte”, nie wystarcza. Pracownicy obserwują przede wszystkim, co dzieje się z osobą, która rzeczywiście zgłasza problem. Czy jest wysłuchana? Czy otrzymuje odpowiedź? Czy jej wypowiedź zostaje użyta przeciwko niej? Według badań³, pracownicy chętniej zgłaszają pomysły, wątpliwości i informacje o możliwych zagrożeniach, gdy postrzegają przełożonego jako osobę otwartą na ich głos. Taka postawa wzmacnia poczucie bezpieczeństwa psychologicznego i zmniejsza obawę przed negatywnymi konsekwencjami zabrania głosu. W hierarchicznej organizacji to osoba posiadająca większą władzę ponosi większą odpowiedzialność za stworzenie przestrzeni do wypowiedzi.

Bezpieczeństwu psychologicznemu sprzyjają trzy grupy zachowań przywódczych⁴, tj. odpowiednie „ramowanie” pracy, zapraszanie do zaangażowania oraz konstruktywne reagowanie na głos pracowników. Pierwszy element polega na uznaniu, że praca jest złożona, a wiedza rozproszona. Drugi wymaga zadawania pytań: „Jakie widzicie ryzyko?”, „Czego potrzebujecie, aby dobrze wykonać zadanie?”. Trzeci ujawnia się w reakcji na odpowiedź, tj. podziękowaniu za informację, powstrzymaniu się od zawstydzania oraz przedstawieniu dalszych kroków.

Koncepcję bezpieczeństwa psychologicznego można połączyć z podejściem relacyjno-restoratywnym. Uczelnia jest nie tylko systemem stanowisk i procedur, lecz także siecią relacji, wzajemnych zależności i zobowiązań. Podejście restoratywne koncentruje się na przywracaniu odpowiedzialności, poczucia sprawiedliwości oraz możliwości dalszej współpracy po konflikcie, błędzie lub szkodzie. Zamiast ograniczać się do pytania: „Kto zawinił?”, warto pytać: „Co się wydarzyło?”, „Kogo i w jaki sposób to dotknęło?”, „Co trzeba naprawić?” oraz „Co należy zmienić, aby sytuacja się nie powtórzyła?”. Nie oznacza to rezygnacji z procedur ani konsekwencji.

Relacyjno-restoratywna uczelnia nie utożsamia zgłoszenia problemu z nielojalnością. Poszukuje zarówno odpowiedzialności indywidualnej, jak i przyczyn systemowych, chroni przed odwetem i naprawia relacje tam, gdzie jest to możliwe oraz bezpieczne. Dba o interes instytucji bez pomijania godności pracownika, a o pracowników — bez rezygnacji ze standardów i celów organizacji.

Bezpieczeństwo psychologiczne usprawnia przepływ informacji. Uczelnia potrzebuje wiedzieć, które procedury są niejasne, gdzie występuje ryzyko błędu, jakie zadania są niewykonalne w określonym terminie, gdzie narasta przeciążenie oraz jakie decyzje wywołują niezamierzone skutki. Pracownicy potrzebują natomiast określenia jasnych oczekiwań, przewidywalnych zasad, wpływu adekwatnego do odpowiedzialności, ochrony przed poniżaniem i odwetem oraz poczucia, że ich wiedza zawodowa jest traktowana poważnie. Wspólny interes uczelni i pracowników jest najlepiej chroniony wtedy, gdy zgłaszane trudności traktuje się jako ważny sygnał, który pozwala odpowiednio wcześnie zareagować i usprawnić sposób działania.

Po pierwsze, wyraźnie oddzielać zgłoszenie problemu od zachowania problemowego. Nawet gdy pracownik mówi emocjonalnie lub niedoskonale, warto rozpoznać treść komunikatu.

Po drugie, zadbać o rzeczywistą ochronę osób zgłaszających problemy — czy po dokonaniu zgłoszenia pracownik nie doświadcza pogorszenia swojej sytuacji zawodowej lub innych niekorzystnych konsekwencji.

Po trzecie, zobowiązać osoby kierujące zespołami do aktywnego zapraszania pracowników do rozmowy, mając na uwadze to, że osoba o niższym statusie sama może nie zgłosić wątpliwości.

Po czwarte, ustalić standard reagowania na błędy, tj. zabezpieczyć skutki, odtworzyć przebieg zdarzenia, rozpoznać czynniki indywidualne i systemowe, ustalić odpowiedzialność, zaplanować naprawę oraz profilaktykę. Pierwsza reakcja przełożonego decyduje często o tym, czy następny problem zostanie zgłoszony czy ukryty.

Po piąte, włączać pracowników w projektowanie zmian. Konsultacja powinna kończyć się informacją, które uwagi uwzględniono, których nie oraz dlaczego. Wysłuchanie bez odpowiedzi może pogłębić przekonanie o pozorności udziału.

Po szóste, przyglądać się dobrostanowi pracowników oraz warunkom organizacyjnym, które mogą go wspierać lub osłabiać, tj. obciążenie, jasność ról, sprzeczne polecenia, wsparcie przełożonych, sprawiedliwość organizacyjna, możliwość zgłaszania problemów i obawa przed odwetem.

Po siódme, przygotowywać przełożonych do przyjmowania krytycznych informacji, udzielania informacji zwrotnej bez upokarzania, reagowania na konflikt i kryzys psychiczny oraz rozpoznawania sytuacji wymagających mediacji lub postępowania formalnego.  

Po ósme, zapewnić kilka niezależnych dróg uzyskania pomocy i zgłaszania problemów. Nie każdy pracownik może bezpiecznie zwrócić się do bezpośredniego przełożonego. Potrzebni mogą być: jednostka wsparcia (np. CeWSA PK; https://cewsa.pk.edu.pl) albo mediator, rzecznik dyscyplinarny lub komisja antymobbingowa i antydyskryminacyjna czy reprezentacja pracownicza; podobnie — możliwość poufnej konsultacji.

Pracownik nie powinien brać na siebie odpowiedzialności za naprawienie systemu kosztem własnego zdrowia. Może jednak wzmacniać ochronę swoich zasobów i pozycji zawodowej. Warto by opisał sytuacje konkretnie, czyli co się wydarzyło, kiedy, kto uczestniczył, jakie były skutki i czy zachowanie się powtarza. Zamiast mówić: „Nikt mnie nie szanuje”, lepiej wskazać obserwowalne zdarzenie oraz potrzebę, np.: „Podczas trzech zebrań przerywano moją wypowiedź przed przedstawieniem danych. Proszę, by umożliwiono mi pełne wyjaśnienie sprawy bez przerywania”.

Pomocne jest także dokumentowanie istotnych ustaleń po rozmowie, zwłaszcza dotyczących zakresu obowiązków, terminów i zmian decyzji. Spokojne podsumowanie chroni obie strony przed odmiennym zapamiętaniem ustaleń. Pracownik może ponadto szukać bezpiecznego wsparcia u zaufanego współpracownika, mediatora, przedstawiciela właściwej jednostki lub związku zawodowego. Reagowanie można stopniować, od wyjaśnienia sytuacji, przez postawienie granicy i prośbę o zmianę, po konsultację, mediację albo formalne zgłoszenie. Stopniowanie nie obowiązuje w przypadku przemocy, bezpośredniego zagrożenia czy poważnego naruszenia prawa.

W niesprzyjającym środowisku szczególnie ważna jest ochrona, tj. wyznaczenie granic dostępności, zakończenie korespondencji o ustalonej porze, ograniczenie wielokrotnego odtwarzania trudnych rozmów oraz dbanie o sen, ruch i relacje poza pracą. Jeżeli pojawiają się trwałe problemy ze snem, lęk przed pracą, objawy somatyczne, trudności z koncentracją lub poczucie beznadziejności, warto skorzystać z pomocy psychologicznej (Akademicki Punkt Konsultacji Psychologiczno-Pedagogicznych CPiP) albo lekarskiej. Nie oznacza to, że źródło problemu leży wyłącznie w pracowniku. Można jednocześnie chronić zdrowie i podejmować działania wobec środowiska pracy.

Gdy kolejne próby komunikacji, wsparcia i działania formalnego nie prowadzą do poprawy, rozważenie zmiany zespołu, zakresu obowiązków lub miejsca pracy może być formą ochrony zdrowia i odzyskania sprawstwa, a nie porażką.

Uczelnia relacyjno-restoratywna nie rezygnuje z hierarchii. Stara się, aby hierarchia porządkowała odpowiedzialność, a nie odbierała głos. Nie rezygnuje z wymagań, lecz łączy je z szacunkiem. Bezpieczeństwo psychologiczne staje się wówczas wspólnym zasobem. Pozwala wcześniej dostrzegać ryzyko, szybciej uczyć się na błędach, lepiej wykorzystywać wiedzę pracowników i efektywniej realizować cele.

1. Zob.: A. C. Edmondson, „Psychological safety and learning behavior in work teams”, Administrative Science Quarterly, 1999/44(2), s. 350–383, on-line: https://doi.org/10.2307/2666999 ; A. C. Edmondson, Z. Lei, „Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2014/1, s. 23‒43, on-line: https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 ↩︎
2. Zob.: I. M. Nembhard, A. C Edmondson, „Making it safe: The eff ects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement eff orts in health care teams”, Journal of Organizational Behavior, 2006/27(7), s. 941–966, on-line: https://doi.org/10.1002/job.413 ↩︎
3. J. R. Detert, E. R. Burris, „Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?”, Academy of Management Journal, 2007/50(4), s. 869–884, on-line: https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.26279183 ↩︎
4. A. C. Edmondson, D. P. Bransby, „Psychological safety comes of age: Observed themes in an established literature”, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2023/10, s. 55–78, on-line: https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-055217 ↩︎