Mobbing w miejscu pracy nie może być tabu

Słowa mobbing (z ang. to mob — otoczyć, tłumić, napadać, dokuczać) po raz pierwszy użył w 1963 r. austriacki etolog, Konrad Lorenz, opisując sytuację atakowania pojedynczego osobnika przez grupę zwierząt danego gatunku. Na grunt relacji pracowniczych przeniósł je w 1984 r. Heinz Leymann, niemiecki psychiatra, pracujący w Szwecji. Tym pojęciem określił terror psychiczny w stosunku do wybranych pracowników w instytucjach gospodarczych.¹

Zgodnie z art. 943 par. 2. „Kodeksu pracy”, mobbing definiuje się jako „(…) działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”.

Natomiast według Leymanna do głównych cech mobbingu zalicza się: ograniczenie komunikacji, negatywne relacje społeczne, naruszanie wizerunku, ataki na pozycję zawodową oraz uderzenie w zdrowie². Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO) za mobbing uważa obraźliwe i mściwe zachowanie, przejawiające się poprzez okrutne, złośliwe lub upokarzające próby zaszkodzenia pracownikowi lub grupie pracowników, którzy stają się podmiotami psychicznego dręczenia.³

Mobbingiem nazwiemy zachowanie, które: jest powtarzalne i długotrwałe; jest świadome, celowe i ukierunkowane; jego formą dominującą jest przemoc psychiczna; wywołuje u osoby go doświadczającej efekt psychiczny, np. poczucie obniżenia własnej wartości, poniżenia, izolacji.

Zachowania niespełniające warunku powtarzalności i długotrwałości, jak np. jednorazowe upokorzenie lub uzasadniona krytyka, konflikt interpersonalny czy złe warunki pracy nie są w rozumieniu prawa traktowane jako mobbing, choć mogą być błędnie tak interpretowane. Podobnie jak poczucie dyskomfortu w pracy, niezadowolenie z przydzielanych obowiązków, niespełnianie się w pracy, brak poczucia satysfakcji, pociąganie pracownika do odpowiedzialności z powodu łamania praw pracowniczych oraz stawianie wysokich wymagań dotyczących jakości pracy, nie są mobbingiem.

Czy sytuacja mobbingu może zaistnieć w krótszym czasie, nawet w ciągu jednego dnia? Intuicyjnie wydaje się to sprzeczne z definicją, jednak orzecznictwo sądów dopuszcza taką możliwość pod pewnymi warunkami. W wyroku z dnia 16 czerwca 2016 r. (sygn. akt III APa 13/16) Sąd Apelacyjny wskazał, że: „(…) choć nawet jednorazowe naganne zachowanie w stosunku do pracownika może wywołać u niego złe samopoczucie, to jednak o skutkach w postaci długotrwałego wpływu na psychikę może być mowa dopiero przy zwielokrotnieniu tych działań. Działania mobbingowe muszą być przy tym na tyle intensywne i naganne, że przyczynią się do powstania u pracownika bardzo silnego odczucia zastraszenia i beznadziejności sytuacji. Co do długotrwałości działań mobbingowych podkreślenia wymaga, że poniżanie pracownika nawet przez jeden dzień może nosić znamiona mobbingu. Nie może to być jednak zachowanie jednorazowe, ale wielokrotne, mające miejsce jednego dnia, działania zmierzające do wywołania skutków wskazanych w art. 94³ par. 2. k.p.”. Działania mające miejsce w trakcie jednej doby, mogą zatem zostać uznane za mobbingowe, pod warunkiem że są powtarzalne, intensywne i wywierają realny, negatywny wpływ na psychikę pracownika.

Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 29 stycznia 2019 r. (sygn. akt III PK 6/18) podkreślił, że: „Kodeks pracy nie określa sztywnych granic czasowych ani częstotliwości występowania zachowań kwalifikowanych jako mobbing”. Należy więc uznać, że okres trwania działań mobbingowych nie jest wyłącznie kwestią dni lub miesięcy, lecz charakteru, intensywności oraz skutków, które wywołują u pracownika. Oznacza to, że krótkotrwałe, ale wyjątkowo intensywne i szkodliwe działania, mogą zostać zakwalifikowane jako mobbing, o ile spełniają pozostałe warunki, wynikające z przepisów prawa pracy.

Gdy dochodzi do nadużyć w relacji opartej na nierówności sił, zwykle wynikającej z hierarchii w organizacji, mówimy o mobbingu pionowym (wertykalnym). Może on przybierać formę presji ze strony przełożonego, np. poprzez publiczne upokarzanie, sabotowanie pracy czy izolowanie lub odwrotnie — ze strony pracownika wobec przełożonego, np. poprzez podważanie autorytetu, bojkotowanie poleceń czy rozsiewanie plotek. Inną formą jest mobbing poziomy (horyzontalny), który występuje między osobami zajmującymi podobne stanowiska — najczęściej współpracownikami w tym samym zespole.

Rzadszą odmianą jest mobbing skośny (diagonalny), pojawiający się pomiędzy osobami z różnych działów lub struktur organizacyjnych, które nie są sobie formalnie podporządkowane, ale mają wpływ na swoją codzienną pracę.

Zjawisko mobbingu w środowisku pracy, również w tym akademickim, rzadko objawia się w sposób jednorazowy lub jednoznaczny. Zazwyczaj są to działania rozciągnięte w czasie, subtelne, ale systematyczne, które prowadzą do: wykluczenia społecznego, podważenia reputacji, utraty  zdrowia psychicznego oraz wypalenia zawodowego. Aby skutecznie rozpoznawać takie zachowania i podejmować środki zaradcze, warto przyjrzeć się klasyfikacji stworzonej przez Leymanna⁴, który zidentyfikował 45 charakterystycznych działań mobbingowych, występujących w różnych konfiguracjach, ale mających wspólną cechę: powtarzalność, długotrwałość i ukierunkowanie na jedną osobę. Leymann, dla którego mobbing był zjawiskiem silnie powiązanym z przejawami dyskryminacji, podzielił działania mobbingowe na pięć kategorii:

1. utrudniające swobodną komunikację;
2. zaburzające relacje zawodowe i społeczne;
3. zniekształcające wizerunek jednostki w oczach otoczenia;
4. wpływające negatywnie na dobrostan osobisty i funkcjonowanie zawodowe;|
5. prowadzące do pogorszenia stanu zdrowia.

Lista przykładowych działań i zachowań, które mogą posiadać znamiona mobbingu (według definicji Leymanna) znajduje się w załączniku nr 2 do Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej na Politechnice Krakowskiej⁵.

Zjawisko nie pojawia się nagle ani w pełnej formie. Przebiega zwykle w kilku etapach⁶, które mogą trwać tygodniami, miesiącami, a nawet latami. Nierozpoznanie wczesnych sygnałów prowadzi do pogłębienia problemu oraz poważnych konsekwencji.

• Etap pierwszych napięć — drobne napięcia, konflikty, nieporozumienia, subtelne oznaki niechęci, które mogą pozostać niezauważone.
• Etap ataków personalnych — bardziej bezpośrednie i wrogie działania, złośliwe komentarze, krytyka, ośmieszanie czy podważanie kompetencji.
• Etap izolacji społecznej — stopniowe wykluczanie z życia zespołu, ograniczenie kontaktu, pomijanie w komunikacji i projektach.
• Etap podważania reputacji — celowe działania zmierzające do zdyskredytowania jednostki w oczach współpracowników i przełożonych, poprzez np. rozpowszechnianie nieprawdziwych informacji.
• Etap eliminacji z pracy — odejście z miejsca pracy, spowodowane pogarszającym się zdrowiem psychicznym, wypaleniem zawodowym lub decyzją przełożonych.

Już pierwsze oznaki konfliktu powinny się spotkać ze zdecydowaną reakcją osób, których dotyczy sytuacja, świadków i przełożonych. Brak reakcji prowadzi do eskalacji napięć, przerodzenia się konfliktu w mobbing. Pracownik, doświadczający mobbingu, często mierzy się z poczuciem bezsilności, lęku i narastającego stresu, co często prowadzi do zaburzeń psychicznych, jak: depresja, ataki paniki, fobie społeczne. Mogą pojawić się myśli samobójcze lub dochodzi do całkowitego wycofania się z życia zawodowego.

W ostatnich fazach mobbing rzadko jest już ukrywany. Jego skutki mogą być dramatyczne, a interwencja instytucjonalna (np. pomoc psychologa, wsparcie działu HR) jest nie tylko wskazana, ale konieczna. Czasami jest zbyt późno, aby uniknąć najgorszych konsekwencji. Dlatego tak ważna jest świadomość zjawiska, profilaktyka i szybkie reagowanie.

Jeśli to możliwe i bezpieczne, warto w pierwszej kolejności zachować się w sposób asertywny — porozmawiać z osobą, której postępowanie wykracza poza ogólnie przyjęte normy społeczne i może prowadzić do mobbingu, wyrazić obawy oraz wyjaśnić, dlaczego dane zachowanie jest krzywdzące. Innymi sposobami reakcji są⁷:

• zachowanie uległe, aby zminimalizować koszty i nie podejmować walki w niekorzystnej sytuacji;
• kontrolowany gniew, czyli stanowcze i zdecydowane zademonstrowanie własnych emocji i stanowiska w celu zniechęcenia mobbera do dalszych ataków;
• obrócenie ataku w żart, którego zaletą jest niewchodzenie w toksyczną relację z mobberem, a wadą może być (w przypadku jawnie wrogich zachowań) uszczerbek na autorytecie w zespole;
• brak reakcji — może się wydawać słusznym zachowaniem, ale w wielu przypadkach prowadzi do poczucia bezkarności i eskalacji ataków mobbera.

Jeżeli sytuacja konfliktowa ma znamiona mobbingu, osoba mobbingowana powinna dokumentować wszystkie incydenty: daty, godziny, miejsca, świadków oraz dokładne opisy zdarzeń. Pomoże to w udowodnieniu problemu. Należy zwrócić się do bezpośredniego przełożonego lub osoby odpowiedzialnej za zarządzanie w jednostce, zgłaszając problem. Można też poszukać wsparcia wśród kolegów, którzy potwierdzą zaistniałe sytuacje i okażą wsparcie emocjonalne.

Zarzuty określone w sposób ogólny, hasłowy, bez wskazania konkretnych zachowań mogą stanowić istotną trudność w rozpatrywaniu skarg. Podobnie brak dowodów, potwierdzających opisywane praktyki oraz anonimowość zgłoszeń.

Politechnika Krakowska przeciwdziała zjawisku mobbingu. Posiada jasno określoną Wewnętrzną Politykę Antymobbingową, która ma na celu zapewnienie bezpiecznego i przyjaznego środowiska pracy oraz nauki. Uczelnia posiada specjalną jednostkę pomocową, która udziela wsparcia osobom doświadczającym mobbingu i innych form niewłaściwego traktowania — Centrum Wsparcia Społeczności Akademickiej.

Reagowanie na mobbing wymaga zaangażowania każdego z nas. Pierwszym krokiem powinna być świadomość zjawiska i nazwanie go wprost; kolejne to — wdrożenie polityki antymobbingowej, edukacja kadry i kierownictwa (np. szkolenia świadomościowe, organizowane przez CeWSA PK), systemy zgłaszania naruszeń. Kluczowe znaczenie ma tworzenie kultury otwartości i dialogu w każdej jednostce PK oraz monitorowanie ryzyka psychospołecznego.

1. Zob.: J. Marciniak, „Mobbing, dyskryminacja, molestowanie. Przeciwdziałanie w praktyce”, Warszawa 2020, s. 19. ↩︎
2. Zob.: M. Stanecki, Konferencja „Przeciw mobbingowi — jak tworzyć przyjazne środowisko pracy?”, https://www.youtube.com/watch?v=k5XFPf6LvEo [dostęp: 03.07.2025]. ↩︎
3. Zob.: J. Marciniak, op. cit., s. 21. ↩︎
4. Ibidem, s. 28, 30. ↩︎
5. Zob.: https://bip.pk.edu.pl/index.php?ver=0&dok=4148. ↩︎
6. Zob.: https://stopmobb.pl/baza-wiedzy/mobbing-w-ujeciupsychologicznym-i-socjologicznym-taktyki-stosowane-przezmobbera-na-podstawie-listy-zachowan-leymanna/?utm_ [dostęp: 10.07.2025]. ↩︎
7. Zob.: W. Warecki, M. Warecki, „Słowo o mobbingu, czyli jak sobie radzić z dręczycielem”, POLTEXT, Warszawa 2005, s. 116. ↩︎