Rozwój wobec wyzwań

Władze Politechniki Krakowskiej przyjęły ambitną strategię rozwoju uczelni w latach 2026–2031. Dokument opiera się na efektach działań z poprzedniej perspektywy strategicznej i odpowiada na wyzwania, które stawia dynamicznie zmieniające się otoczenie. W ubiegłym roku każdy pracownik otrzymał do konsultacji liczący 22 strony projekt nowej strategii. Następnie w trakcie wieloetapowych uzgodnień projekt został doprowadzony do postaci ostatecznej, która 17 grudnia została przedłożona do przyjęcia przez Senat Politechniki Krakowskiej. Jest to dokument jawny i dostępny dla każdego na platformie BIP.

W odniesieniu do poprzedniej perspektywy strategicznej naszym największym sukcesem był wynik ewaluacji jakości działalności naukowej — jeden z najlepszych w Polsce. Warto podkreślić, że nie był to sukces przypadkowy. Analizy bibliometryczne, oparte na danych z bazy Scopus, pokazały, że w ostatnich latach Politechnika należała do najszybciej rozwijających się uczelni technicznych w kraju.

Wzrosty rok do roku kluczowych wskaźników — takich jak liczba artykułów w górnym decylu najlepiej cytowanych publikacji, znormalizowany wskaźnik cytowań czy liczba artykułów powstałych we współpracy międzynarodowej — były imponujące. Co więcej, pod tym względem uczelnia wyprzedziła tak renomowane ośrodki, jak Politechnika Warszawska czy Politechnika Wrocławska.

Dlatego jednym z niewątpliwych osiągnięć poprzedniej strategii było zwiększenie naszego oddziaływania na światową naukę — ten kierunek bezwzględnie należy utrzymać i wzmocnić w nowej strategii.

Projekt nowej strategii powstawał od początku ubiegłego roku. W pracach uczestniczył 9-osobowy Zespół ds. Opracowania Strategii. Niektórzy członkowie Komitetu Sterującego też włączyli się w codzienną pracę zespołu. Ponadto korzystaliśmy ze wsparcia naukowców, zwłaszcza tam gdzie była mowa o priorytetowych dla nas obszarach badań. Mieliśmy wsparcie ekspertki z zakresu komunikacji z przemysłem, skorzystaliśmy też z wyników analiz rankingowych (pozycja PK w rankingach międzynarodowych), przygotowanych przez ekspertów Fundacji Edukacyjnej „Perspektywy”.

Bardzo liczne grono osób na uczelni było naszymi konsultantami. Zespół odbył ponad 30 spotkań z kilkudziesięcioma osobami, kierującymi jednostkami oraz przedstawicielami różnych grup środowiska na PK. Zaproszeni byli m.in. dziekani, osoby odpowiedzialne za kierowanie kluczowymi według Zespołu procesami na uczelni (kierownicy wybranych jednostek organizacyjnych, pełnomocnicy), przedstawiciele studentów i doktorantów. Uwagi były także zgłaszane w trybie indywidualnym, każdy zgłaszający otrzymał na nie odpowiedź.

Ponadto zorganizowaliśmy dwie otwarte debaty na temat rozwoju badań naukowych i transferu wiedzy — zaproszenie zostało wysłane bezpośrednio do każdego nauczyciela akademickiego na uczelni. Po debatach wysłaliśmy do wszystkich nauczycieli akademickich ankietę dotyczącą rozwoju. Dzięki tym działaniom uzyskaliśmy informację zwrotną od ponad 120 osób — często w formie wnikliwych odpowiedzi na otwarte pytania.

Chcieliśmy stworzyć przestrzeń, w której ludzie będą mogli się swobodnie wypowiedzieć o mocnych lub słabych stronach funkcjonowania uczelni, potrzebach swoich jednostek czy społeczności. Wiele z propozycji, które nie zostały wprost włączone do treści „Strategii…” ze względu na swój bardziej operacyjny charakter, ma dużą wartość merytoryczną. Dlatego będą wykorzystane na etapie wdrażania strategii. Zespół ds. Opracowania Strategii PK, równolegle z pracami nad samą strategią, przygotowywał też rekomendacje dla władz uczelni dotyczące jej wdrożenia, a zgłoszone przez społeczność PK uwagi będą cennym materiałem w projektowaniu procesu implementacji.

W nowej strategii misję PK określono na nowo jako: łączenie innowacyjnych badań i praktycznego kształcenia inżynierów, aby przygotowywać ekspertów, którzy współtworzą gospodarkę jutra i rozwiązują najważniejsze wyzwania cywilizacyjne. Wizja pokazuje cel do osiągnięcia: Politechnika Krakowska jest w grupie najsilniejszych krajowych uczelni badawczych i osiągnęła pozycję liczącego się ośrodka badawczego w Europie Środkowo-Wschodniej.

Podczas realizacji misji, w dążeniu do tego celu ważne są także wartości, którymi ma się kierować PK. To wartości odzwierciedlające nasze ambicje, aby wpływać na gospodarkę jutra i mierzyć się z wyzwaniami cywilizacyjnymi: pasja, odwaga, odpowiedzialność, otwartość i współpraca oraz szacunek i życzliwość.

Strategia definiuje kierunek rozwoju uczelni i wskazuje, co chcemy osiągnąć. Należy podkreślić, że jednym z priorytetów uczelni jest start w konkursie „Inicjatywa Doskonałości — Uczelnia Badawcza (IDUB)” w 2026 r. Program ten służy wsparciu działań strategicznych uczelni, które mają ambicję stać się uczelniami badawczymi. Laureaci tego programu otrzymują coroczny wzrost subwencji o 10 proc., a jego celem jest podniesienie międzynarodowego znaczenia uczelni. Z tego względu nasze obszary strategiczne są zgodne z obszarami określonymi w programie IDUB, aby zapewnić pełną komplementarność i możliwość wykorzystania potencjalnego finansowania. W tym programie — oprócz oceny potencjału uczelni i strategicznych celów rozwoju — kluczowy jest także plan działań. Zespół przyjął więc założenie, że prace nad strategią posłużą również jako podstawa do stworzenia materiału możliwego do wykorzystania we wniosku konkursowym IDUB, tak aby obydwa procesy były spójne i wzajemnie się wzmacniały.

Nie oznacza to jednak ograniczenia strategii wyłącznie do celów IDUB. Strategia została zaprojektowana tak, aby odpowiadała specyfice i potrzebom naszej uczelni, dlatego uwzględnia również dodatkowe priorytety — w tym transfer wiedzy i technologii, który ma dla nas szczególne znaczenie i stanowi kluczowy kierunek rozwoju.

Strategia wyznacza relatywnie stałe ramy działania, ponieważ jej rolą jest zapewnienie ciągłości i stabilności kierunków rozwoju. Nie jest to jednak sytuacja zero-jedynkowa. Mogą pojawić się wydarzenia o charakterze strategicznym, których nie dało się wcześniej przewidzieć, a które otwierają nowe możliwości rozwojowe. Przykładowo, gdyby Komisja Europejska uruchomiła projekt o skali i znaczeniu podobnym do inicjatywy Uniwersytetów Europejskich, uczelnia nie może pozostać na to obojętna. Dlatego ważne jest, aby zespół odpowiedzialny za monitorowanie strategii, oceniał nie tylko stopień jej realizacji, lecz także jej aktualność i adekwatność do zmieniającego się otoczenia. Ewentualne zmiany w strategii są możliwe, jednak wymagają formalnego przyjęcia przez Senat, co zapewnia odpowiednią rangę i kontrolę nad procesem aktualizacji.

Strategia rozwoju uczelni jest dokumentem nadrzędnym wobec strategii wydziałowych, wyznaczając wspólne cele i kierunki działań. Strategie wydziałów uszczegóławiają te założenia, zachowując z nimi spójność.

Staraliśmy się także uzyskać synergię z innymi dokumentami o charakterze strategicznym, tworzonymi równolegle na uczelni — m.in. z wieloletnim planem inwestycyjnym, strategią transformacji cyfrowej oraz strategią zrównoważonego rozwoju kampusów. Część osób odpowiedzialnych za te dokumenty była członkami zespołu strategii oraz Komitetu Sterującego. Podobnie analizowaliśmy inne kluczowe dokumenty, np. dotyczące promocji, traktując je jako inspirację i kontekst do działań strategicznych.

Ważne było również uwzględnienie zewnętrznych dokumentów strategicznych, tworzonych przez instytucje publiczne — tak, aby uczelnia mogła wykorzystać przyszłe kierunki polityk i związane z nimi możliwości finansowania. Wzięliśmy pod uwagę w szczególności: krajowe i małopolskie inteligentne specjalizacje, obecny i przyszły (dyskutowany) program ramowy UE, projekt Strategii Rozwoju Szkolnictwa Wyższego 2025–2035 oraz projekt Strategii Cyfryzacji Państwa do 2035 r.

Nasze portfolio badawcze i edukacyjne bardzo dobrze wpisuje się w cele zrównoważonego rozwoju, co sprawia, że Politechnika jest uczelnią odpowiedzialną społecznie. Coraz częściej jednak — zwłaszcza w międzynarodowych rankingach uczelni — ocenie podlega nie tylko to, czy uczelnia prowadzi badania i kształcenie zgodne z ideą zrównoważonego rozwoju, ale również to, czy sama funkcjonuje w sposób zrównoważony. Obejmuje to m.in. efektywność energetyczną, zarządzanie infrastrukturą, troskę o tereny zielone oraz odpowiedzialne gospodarowanie zasobami. Wiele działań w tym obszarze już jest realizowanych, a uczelnia posiada także konkretne plany rozwojowe, współgrające ze strategią.

Analizy strategiczne stanowiły lwią część prac nad strategią, szczególnie w pierwszym półroczu. Przeprowadziliśmy gruntowną analizę SWOT, która określa mocne strony (Strengths), słabe strony (Weaknesses), szanse (Opportunities) i zagrożenia (Threats). Z tej analizy bezpośrednio wyłoniły się cele strategiczne. Korzystaliśmy z różnych metod: zewnętrznego wsparcia eksperckiego (m.in. portal „Perspektywy”, ekspert ds. współpracy z przemysłem), wspomnianych szerokich konsultacji wewnętrznych oraz debat.

Od początku zakładaliśmy podejście evidence-based, oparte na danych. Wykonaliśmy m.in. kilka analiz bibliometrycznych na podstawie bazy Scopus, aby ocenić wpływ naukowy uczelni, oraz analizę zdolności pozyskiwania środków, w tym na podstawie danych z Krajowego Punktu Kontaktowego programu „Horyzont”. Otrzymaliśmy także wnikliwe analizy stanu finansowego uczelni.

Wierzymy, że ta staranność przyniosła korzyść nie tylko w postaci dobrze określonych celów — adekwatnych do realnych potrzeb rozwojowych — lecz będzie także atutem w konkursie IDUB, gdyż jakość analizy SWOT stanowi jeden z kluczowych elementów oceny.

Możliwe zagrożenia obejmują przede wszystkim: niż demograficzny, spadek liczby kandydatów na studia, silną konkurencję krajową i międzynarodową, dynamiczne zmiany technologiczne, kwestie cyberbezpieczeństwa oraz nieprzewidywalność polityk publicznych.

Niż demograficzny i spadek liczby studentów to realne wyzwanie, zwłaszcza dla kierunków trudnych i obciążonych zjawiskiem drop-out. Planujemy przeciwdziałać temu poprzez: podniesienie jakości kształcenia, nowoczesne metody dydaktyczne, lepszą promocję, programy anglojęzyczne, ścisłą współpracę z przemysłem.

Zagrożenia technologiczne dotyczą naruszeń cyberbezpieczeństwa i gwałtownego rozwoju sztucznej inteligencji.

Zależność od czynników zewnętrznych (zmiany ustaw, finansowania, priorytetów MNiSW i KE) jest wysoka, ale może być także szansą. Uczelnia może wykorzystać zmiany polityk publicznych jako impulsy rozwojowe — o ile będzie reagować szybko i strategicznie.

Najważniejsze szanse dla PK to: program IDUB 2026, nowe ramy finansowania badań („Horyzont Europa” i jego następca), FENG, FERS, Erasmus+ (w tym sojusze uniwersytetów europejskich), rosnące znaczenie cyfryzacji i otwartej nauki, transformacja energetyczna oraz popyt na kompetencje inżynierskie związane z AI, automatyzacją i zielonymi technologiami. Rewolucje technologiczne, które PK może wykorzystać, to:

• rozwój dużych modeli AI;
• automatyzacja i robotyzacja; energooszczędne systemy i OZE;
• wodór;
• technologie niskoemisyjne;
• technologie materiałowe;
• inżynieria środowiska i GOZ;
• Big Data;
• HPC;
• zaawansowana analityka.

Politechnika Krakowska powinna skupić się na obszarach, w których ma rosnącą przewagę:

• inżynierii środowiska;
• energetyce przyszłości;
• inteligentnej infrastrukturze;
• innowacyjnych materiałach;
• architekturze;
• technologiach cyfrowych i AI dla inżynierii.

Kluczowe są też: umiędzynarodowienie, współpraca z przemysłem i podnoszenie jakości badań.

Do najważniejszych atutów PK należą: wysoka dynamika rozwoju naukowego, potwierdzona w analizach bibliometrycznych, bardzo dobre wyniki ostatniej ewaluacji (jedne z najlepszych w kraju), kompetencje w obszarach o rosnącym znaczeniu (OZE, środowisko, GOZ, budownictwo przyszłości, inżynieria lądowa, architektura, technologie cyfrowe), silna i stabilna pozycja regionalna, portfolio badawcze powiązane z celami zrównoważonego rozwoju, rozwijająca się współpraca międzynarodowa. Wzmocnienie potencjału PK powinno odbywać się przez inwestowanie w kadry i ich umiędzynarodowienie, strategiczne partnerstwa z przemysłem, wzmacnianie interdyscyplinarności i podstawowych obszarów badawczych, rozwój infrastruktury badawczej i cyfrowej oraz lepszą komunikację wyników badań i sukcesów.

Najważniejsze obszary wymagające poprawy to: ograniczony poziom umiędzynarodowienia studiów i badań, niska frekwencja pod względem udziału w projektach międzynarodowych, zróżnicowana jakość dydaktyki i wysoki poziom zjawiska drop-out na części kierunków, niedostateczna integracja systemów cyfrowych i obiegów danych. Sposobami na poprawę tego mają być zachęty do umiędzynarodowienia, systemowe działania projakościowe w dydaktyce i wsparciu studentów, silniejsza integracja cyfrowa uczelni (intranet, CRIS, administracja procesowa) oraz wzmocnienie kadr administracyjnych i procesów zarządczych.

Obecna sytuacja Politechniki Krakowskiej została podzielona na pięć obszarów: naukowy, dydaktyczny, kadrowy, finansowy i organizacyjny. Każdy z nich został zdiagnozowany i oceniony.

bardzo szybki rozwój; wysoka dynamika cytowań, obecność w rankingu „Top 2% Scientists” (Stanford), świetny wynik ewaluacji — jeden z trzech najlepszych w Polsce; mocny profil w naukach inżynieryjno-technicznych. Towarzyszy im jednak niedostateczna kultura grantowa i słaba rozpoznawalność międzynarodowa. Dlatego rozwój kultury grantowej to jeden z najważniejszych celów strategii. Obecny udział w programie „Horyzont Europa” jest minimalny, znacznie poniżej naszych możliwości. Wiemy, że możemy lepiej — w poprzednim unijnym programie ramowym („Horyzont 2020”) mieliśmy kilka razy więcej projektów. Udział w tym programie to nie tylko szansa finansowa, ale też zawiązanie trwałych międzynarodowych partnerstw, zwiększenie międzynarodowej widoczność i trwały rozwój.

wysoka jakość kształcenia praktycznego; silne koła naukowe; dobre opinie pracodawców; rosnąca, ale wciąż niewystarczająco umiędzynarodowiona dydaktyka (mimo akredytacji i STARS EU).

brak spójnej, ogólnouczelnianej polityki kadrowej do niedawna; potrzeba jasnych ścieżek kariery i lepszej motywacji; nierówny poziom kompetencji i wsparcia administracyjnego. Rozwój kapitału ludzkiego jest bardzo ważny też z perspektywy udziału w konkursie IDUB, który jest nastawiony na rozwój tego kapitału i trwałą zmianę kultury uczelni.

wysoka wartość infrastruktury badawczej i inwestycji, ale niewystarczające pozyskiwanie środków zewnętrznych (grantowych), z czego ponownie wynika konieczność budowy kultury grantowej.

„silosowość” jednostek, powodująca ich izolację i brak współdziałania, brak spójnych procesów; niedostateczna koordynacja komercjalizacji; potrzeba systemu centralnych usług, modelu procesowego i lepszego dostępu do informacji zarządczej.

Opracowana strategia ma charakter rozwojowy, nakierowany na wejście do grona najsilniejszych uczelni badawczych i budowę pozycji w Europie Środkowo-Wschodniej przy jednoczesnym usuwaniu kilku barier wewnętrznych. Strategia określa kluczowe obszary działania PK:

• badania naukowe [POB (priorytetowy obszar badawczy),granty, publikacje, infrastruktura)];
• umiędzynarodowienie (partnerstwa, mobilność, rozpoznawalność);
• transfer wiedzy i technologii (komercjalizacja, współpraca przemysłowa);
• kształcenie (praktyczne, projektowe, jakościowe, umiędzynarodowione);
• dwa obszary horyzontalne — kadry i zarządzanie.

W strategii uwzględniono obecne trendy demograficzne i technologiczne, co przełożyło się na:

• większe otwarcie na studentów zagranicznych i anglojęzyczne programy;
• rozwój interdyscyplinarnych POB, odpowiadających trendom technologicznym (AI, energetyka, zrównoważony rozwój, materiały, inteligentne miasta);
• wzrost współpracy międzynarodowej i udziału w projektach UE;
• rozwój mikrokompetencji, kształcenia projektowego, współpracy z przemysłem;
• cyfryzacja dydaktyki i zarządzania (AI, systemy zintegrowane).

Wobec niekorzystnych zmian demograficznych oraz trendów na rynku edukacji i pracy Politechnika Krakowska musi zdobywać przewagę konkurencyjną i aktywnie przyciągać do siebie kandydatów na studentów, zarówno polskich, jak i zagranicznych oraz zachęcać do współpracy środowisko gospodarcze. Strategia zakłada zwiększenie umiędzynarodowienia poprzez kierunki anglojęzyczne na I stopniu (we współpracy międzywydziałowej), wspólne programy kształcenia z partnerami zagranicznymi. Polepszeniu współpracy z biznesem mają służyć:

• wysoka jakość badań w jasno zdefiniowanych POB — koncentracja na badaniach, które mają faktyczne przełożenie na przemysł. Analizy bibliometryczne pokazują, że są obszary, w których PK prowadzi badania na światowym poziomie, wyprzedzamy konkurentów np. w szeroko rozumianym materiałoznawstwie;
• unikatowe laboratoria (akredytowane, „Laboratoria Przyszłości”);
• silne powiązanie kształcenia z praktyką przemysłową;
• transfer technologii i współpraca z samorządami.

Wśród sposobów na polepszenie tej współpracy są: jedna „bramka wejściowa” dla partnerów przemysłowych; przejrzyste i dostępne mechanizmy komercjalizacji; kompleksowa oferta usług, laboratoriów i kompetencji; szkolenia z komercjalizacji, rozwój ścieżki wdrożeniowej dla naukowców.

Cechą wyróżniającą strategię PK jest silna koncentracja na POB i odrzucenie pokusy „uniwersalizacji”. W dokumencie wprost napisano, że PK nie rozdrabnia zasobów i nie dąży do bycia uczelnią przekrojową, co odróżnia ją od części polskich politechnik. Innym wyróżnikiem jest przygotowanie treści w taki sposób, aby czytelnicy z przemysłu i otoczenia społeczno-gospodarczego od razu mogli się zapoznać się naszymi kompetencjami przemysłowymi w opisach dotyczących POB, mających wyraźnie inżynieryjny charakter.

Strategia jest więc spójna, oparta na naukach inżynieryjno-technicznych i zapewnia pełne pokrycie dyscyplin technicznych, ale bez udawania uniwersytetu.

Mocny akcent położono na suwerenność technologiczną i wyzwania stojące przed UE. Politechnika Krakowska deklaruje swój wkład w: transformację energetyczną, dekarbonizację, technologie cyfrowe i AI, bezpieczeństwo i technologie dual-use. To rzadko spotykane deklaracje w strategiach uczelni technicznych.

Strategia akcentuje także przekształcenie Politechniki Krakowskiej zgodnie z modelem uczelni badawczej, opartej na kompetencjach wdrożeniowych. Jednak Politechnika nie ma być „uczelnią badawczą dla samej nauki”, skupioną głównie na publikacjach. Efektem prac badawczych mają być wdrożenia, laboratoria usługowe, partnerstwa przemysłowe i ścieżka wdrożeniowa kariery akademickiej.

Założono integrację badań, dydaktyki i komercjalizacji we wspólnym profilu. Wiele strategii innych uczelni traktuje te obszary oddzielnie, ale Politechnika Krakowska pokazuje spójną opowieść, łączącą badania, kształcenie, współpracę i komercjalizację.

Aby ocenić stopień wdrożenia strategii, zawiera ona mierzalne wskaźniki realizacji celów. Na poziomie strategicznym nie definiuje się jednak wskaźników operacyjnych, bo te należą do kompetencji jednostek odpowiedzialnych za wdrażanie konkretnych działań. Strategia określa natomiast mierniki efektów, takie jak: oddziaływanie naukowe, umiędzynarodowienie, współpraca z otoczeniem, jakość kształcenia czy rozwój kadr i zarządzania.

W dokumencie wskaźniki te mają charakter Key Value Measures — pokazują wartość dla naszych interesariuszy oraz potencjał rozwoju uczelni, a więc realny efekt realizacji misji i wizji. Te elementy pozwalają obiektywnie ocenić postęp w realizacji celów strategicznych, bez nadmiernego obciążenia raportowaniem.

Za wdrożenie strategii odpowiadają wszystkie jednostki uczelni — to wspólne zadanie całej społeczności akademickiej. Oczywiście, kluczową rolę w koordynacji procesów wdrożeniowych odgrywa kierownictwo uczelni. Rektor powoła Zespół ds. Monitorowania Strategii. Będzie się on regularnie spotykał, analizował postępy i przygotowywał rekomendacje. Zespół ten będzie również odpowiedzialny za ewaluację realizacji strategii. W przypadku zmian otoczenia lub pojawienia się nowych możliwości rozwojowych, propozycje korekt mogą zostać przygotowane przez zespół monitorujący, natomiast formalnych zmian w strategii dokonuje Senat.

Jednym z kluczowych źródeł potencjalnego finansowania jest program IDUB. Sam udział w konkursie oznacza 2 proc. zwiększenia subwencji przez sześć lat, a uzyskanie statusu laureata — 10 proc. corocznego zwiększenia subwencji. Konkurencja będzie jednak bardzo silna, dlatego udział w programie traktujemy jako strategiczne wyzwanie. IDUB nie jest jednak jedynym źródłem finansowania. Strategia zakłada aktywne korzystanie z szerokiego wachlarza funduszy na rozwój, takich jak: FERS, FENG, program Erasmus+ (różne filary), programy ramowe UE oraz inne krajowe i europejskie instrumenty wsparcia. Skuteczność w pozyskiwaniu tych środków będzie w dużej mierze determinować tempo i zakres realizacji strategii. Istotna będzie także optymalizacja wykorzystania zasobów, co oznacza przede wszystkim koordynację działań między jednostkami, unikanie duplikacji projektów, rozwój wspólnej infrastruktury oraz łączenie potencjałów badawczych i administracyjnych, tak aby środki były wykorzystywane maksymalnie efektywnie. Opracowaniu i przyjęciu strategii towarzyszył inny ważny dokument. Jest to wieloletni plan inwestycyjny — strategia tylko go wspomina, ale nie dubluje.

„Uchwała nr 77 z 17 grudnia 2025 r. w sprawie przyjęcia »Strategii rozwoju Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki na lata 2026–2031«” jest dostępna pod adresem: https://bip.malopolska.pl/pk,a,2790422,uchwala-nr-77-z-17-grudnia-2025-r-w-sprawie-przyjecia-strategii-rozwoju-politechniki-krakowskiej-im-.html