Uczelnia nasza w ostatnich latach dokonała wielu przedsięwzięć pozwalających na lepsze dostosowanie się do nowej sytuacji cywilizacyjnej i ekonomicznej (decentralizacja finansowania szkoły, zainicjowanie utworzenia specjalnej strefy ekonomicznej i utworzenie w niej parku technologicznego, tworzenie centrów uczelniano-przemysłowych). Działania te często podejmowane są intuicyjnie, i - w zadziwiający sposób - pokrywają się z doświadczeniami uczelni analizowanych w książce Clarka*, która ostatnio była szeroko omawiana m.in. w tygodniku "Wprost" i miesięczniku "Forum Akademickie". Warto więc, być może, skorzystać w sposób świadomy z doświadczeń innych, którzy przeszli istotną transformację dostosowując się do zmieniających się warunków zewnętrznych. Bezpośrednie przeniesienie omawianych rozwiązań przyjętych w innych uczelniach nie jest oczywiście w pełni możliwe; konieczne jest dostosowanie się do specyficznych polskich warunków społecznych i ekonomicznych, globalnych i lokalnych.
    Problem przedsiębiorczości uniwersytetów - wywołany głównie przez stale obniżające się dotacje z budżetu państwa - nurtuje nie tylko europejskie uczelnie; jest także obecny w uczelniach amerykańskich, które pomimo ogólnego znacznego wzrostu gospodarczego kraju również borykają się z problemami finansowania uczelni. W Politechnice Krakowskiej gościł w ub. roku profesor R. L. Ringel, wiceprezydent Uniwersytetu Purdue (West Lafayette), wygłaszając odczyt nt. problemów rozwoju tego amerykańskiego uniwersytetu, będącego jedną z czołowych uczelni państwowych, a z którym Politechnika podpisała umowę o współpracy. Pierwszymi słowami jego wystąpienia było stwierdzenie, że podstawowym problemem kierowanej przez niego uczelni jest zagadnienie, jak zwiększyć przedsiębiorczość jej pracowników, tak aby przynosiło to korzyści zarówno samej uczelni jak i... pracownikom! Umiejętność udzielenia odpowiedzi na to pytanie okazuje się kluczowa dla powodzenia współczesnych uczelni, spotykających się z problemami podobnymi do naszych: zwiększone zapotrzebowanie na kształcenie na poziomie uniwersyteckim, spadek dotacji rządowych, zmienność rynku pracy, przemiany technologiczne i cywilizacyjne. A ponieważ obiektem zainteresowań B. R. Clarka, autora cytowanej powyżej książki, są uczelnie europejskie, przeto przeniesienie ich doświadczeń na nasz grunt wydaje się być łatwiejsze niż w przypadku uczelni amerykańskich, które funkcjonują w warunkach znacznie różniących się od europejskich (głównie na skutek innego zorientowania szkolnictwa średniego).
    Analizowane w książce Clarka uczelnie to przede wszystkim szkoły wyższe o charakterze technicznym, jeśli nie w całości (jak np. Chalmers Tekniska Högskola w Göteborgu), to przynajmniej posiadające bardzo rozbudowane, a nawet wręcz dominujące wydziały politechniczne (Strathclyde University, Glasgow, Szkocja lub Universsity of Twente, Holandia). Jest to dodatkowym czynnikiem, powodującym, że zrozumienie procesów zachodzących w tych uczelniach może być stosunkowo łatwo przełożone na sytuację polskich uczelni technicznych, a w tym i Politechniki Krakowskiej. Nie bez znaczenia jest też fakt, że najbardziej nowatorskie przedsięwzięcia przekształceniowe zachodziły właśnie w tych uczelniach, a nie w uczelniach wielkich, o ustabilizowanej pozycji krajowej, siłą rzeczy zbyt ociężałych i nie umotywowanych do podejmowania przemian. Cytowane uczelnie są uczelniami mniejszymi, ale przez to bardziej elastycznymi i mającymi silną motywację do osiągnięcia lepszej pozycji akademickiej.
    B. R. Clark przeprowadził analizę pięciu europejskich uczelni (poza trzema wspomnianymi powyżej są to: University of Warwick, Anglia i University of Joensuu, Finlandia), w wyniku której wyróżnił cztery podstawowe nurty działań, podejmowanych we wszystkich omawianych uczelniach (nazywane ścieżkami transformacji).. Przemiany organizacyjne i identyfikacja mechanizmów nimi rządzących są podstawą zrozumienia transformacji instytucji szkolnictwa wyższego, które w swej istocie polega na z pozoru paradoksalnym połączeniu decentralizacji działań z centralizacją kierowania uczelnią. Zdaniem Clarka "Urzędnicy państwowi, kierujący uczelniami, nauczyciele akademiccy, studenci i obserwatorzy zewnętrzni zainteresowani szkolnictwem wyższym - wszyscy oni potrzebują lepszej wiedzy praktycznej o możliwościach i ograniczeniach (rozwoju uczelni)".
    Wspomnianymi czterema głównymi nurtami transformacji są: wzmocnienie centrum sterującego, wzbogacenie form rozwoju, zróżnicowanie źródeł finansowania i propagacja kultury przedsiębiorczości oraz stymulacja środowiska akademickiego, propagacja kultury przedsiębiorczości. Poniżej, w kilku zdaniach przedstawione jest rozwinięcie tych koncepcji.
    Uczelnie europejskie od dłuższego już czasu wykazują słabą zdolność do kierowania sobą. To powoduje poszukiwanie nowych sposobów zarządzania uczelniami. W przeciwieństwie do uczelni dużych, o ustalonej renomie, zapewniającej im finansowanie nawet bez istotnych zmian w zarządzaniu, uczelnie mniejsze w trosce o ich przetrwanie nie mogą poprzestać na dotychczasowych metodach zarządzania. Muszą szybciej reagować na wymagania otoczenia, stać się bardziej elastyczne, a szczególnie - bardziej skoncentrowane na wybranych celach. Aby temu sprostać, niezbędne jest wzmocnienie zarządzającego centrum zarówno na poziomie całej uczelni, jak i na poziomie wydziałów. Musi ono umieć połączyć tradycje akademickie z nowoczesnymi metodami zarządzania.
    Wszystkie omawiane uczelnie tworzą nowe jednostki, które w sposób bardziej elastyczny niż tradycyjne wydziały nawiązują kontakty z zewnętrznym środowiskiem uczelni. Mogą to być instytucje związane z transferem technologii, kontaktami z przemysłem, rozwojem działalności patentowej, edukacją ustawiczną, ze zdobywaniem funduszy czy też zajmujące się kontaktami z wychowankami. W szerszym jednak rozumieniu, są to przede wszystkim interdyscyplinarne centra badawcze, realizujące konkretne projekty, wyrastające z tradycyjnych wydziałów i tworząc obok nich drugi zasadniczy sposób działania uczelni. Mogą one też realizować niektóre zadania dydaktyczne, w szczególności te, których podjęcie przez wydziały wymaga spełnienia bardzo wielu szczegółowych wymagań często niemożliwych do osiągnięcia, a przez to odsuwających podjęcie nauczania nie-dyplomującego w dziedzinach, w których jest znaczne nań zapotrzebowanie. Są one bardziej elastyczne niż wydziały, łatwiejsze do utworzenia i łatwiejsze do rozwiązania. Pomyślane jako instytucje łączące różne wydziały, tworzą też pomost pomiędzy tymi wydziałami a światem zewnętrznym. Mogą mieć różny charakter: czysto badawczy, badawczo-edukacyjny czy też wyłącznie edukacyjny; zadaniem uczelni jest zadbać o tym by powstawała pełna ich różnorodność.
    Zróżnicowaniu źródeł finansowania to zasadniczy wyznacznik autonomiczności współczesnych uczelni. Zmniejszanie się finansowania z budżetu centralnego - obserwowane we wszystkich omawianych uczelniach - zmusza je do poszukiwania nowych form finansowania. W pierwszym rzędzie jego źródłem są instytucje sponsorujące badania, w tym - wielkie programy badawcze. Ale równie ważny jest tzw. trzeci (obok finansowania z budżetu państwa) nurt finansowania, a mianowicie: dotacje przedsiębiorstw, lokalnych organów władzy i fundacji wspierających rozwój uczelni, dochody z patentów, zarobki z usług świadczonych przez uczelnie, wsparcie wychowanków i opłaty za studia. Ten nurt jest szczególnie ważny w ponoszeniu wydatków zwykle pokrywanych z narzutów na środki przyznawane wydziałom czy też nakładane na projekty badawcze. Pozwala więc na zmniejszenie narzutów, a to oznacza większą konkurencyjność oferowanych usług i atrakcyjność dla samych wykonawców. Poza tym ten trzeci nurt nie wymaga długotrwałych procedur uzyskiwania środków, jak to ma miejsce w przypadku dwu pierwszych źródeł. Wreszcie są to środki, którymi uczelnia może dysponować znacznie swobodniej niż w przypadku finansowania z budżetu czy z grantów. A przede wszystkim - finansowanie ma szerszą bazę i nie ogranicza się jedynie do tradycyjnych jego źródeł.
    Stymulacja środowiska uniwersyteckiego ma kluczowe znaczenie dla powodzenia podejmowanych przemian. Rola istniejących wydziałów nie powinna ulegać pomniejszeniu, a wręcz przeciwnie - tradycyjne formy działalności akademickiej realizowane przez wydziały powinny znaleźć wsparcie w trzech powyżej wymienionych działaniach: wzmocnieniu centrum sterującego, tworzeniu nowych jednostek i zróżnicowaniu źródeł finansowania. Jednak akceptacja zmian przez wydziały jest niezbędnym warunkiem powodzenia zmian. Jeśli te jednostki nie poprą proponowanych innowacji - uczelnia jako instytucja popadnie w stagnację, która odbije się niekorzystnie także i na samych wydziałach. Wydziały muszą się stawać przedsiębiorczymi jednostkami, na równi z nowotworzonymi instytucjami uczelnianymi. Przedstawiciele wydziałów muszą więc być włączani do grup inicjujących tworzenie nowych instytucji, aby zaakceptować to, że kierujące nimi osoby lub grupy osób mogą osiągnąć większy autorytet organizacyjny niż tradycyjne urzędy centralne. Jeśli uczelnia chce się wykazać przedsiębiorczością, środowisko akademickie musi zaakceptować nowe metody działania.
    Przedsiębiorcze uniwersytety, podobnie jak przedsiębiorstwa tworzące nowe technologie, muszą tworzyć klimat sprzyjający zmianom. Tworzą go w równym stopniu udane jednostkowe przedsięwzięcia, jak i świadome formułowanie dalekosiężnych celów uczelni. To ostatnie nie może być osiągnięte bez wszechstronnej dyskusji, z udziałem całej społeczności uczelni - od profesorów do studentów.